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J. Augusto Felício: «Os portos e o risco no planeamento estratégico»

Marítimo, Opinião Comentários fechados em J. Augusto Felício: «Os portos e o risco no planeamento estratégico» 363
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«As organizações expõem-se a diversos riscos estratégicos quando desenvolvem e implementam a sua estratégia de negócios. Destacam-se o risco estratégico, associado à estratégia do negócio e aos objectivos estratégicos, o risco financeiro, associado com a liquidez, o mercado e o crédito, e o risco operacional, que afecta essencialmente a aptidão da organização para executar o plano estratégico.»

Resumo

Este trabalho é sobre o risco no pla­neamento estratégico das organiza­ções, nas quais se incluem os portos, em contexto de crescente turbulência, caracterizado pela incerteza imprevisí­vel. A principal conclusão reside em re­conhecer a importância do planeamento estratégico e a necessidade do recurso a diferentes metodologias capacitadas para projectar o futuro, nomeadamente, através, do planeamento de cenários e da prospectiva estratégica apelando à gestão do risco estratégico.

1. Introdução

O mundo em que operam as organi­zações tornou-se mais arriscado, volátil, incerto, complexo e ambíguo. As organi­zações empresariais e outras, onde se incluem os portos, confrontam-se, com desafios que colocam em causa a sua sobrevivência, devido a dificuldades em projectar o futuro, cada vez mais incerto em ambientes crescentemente turbu­lentos e imprevisíveis. O conhecimento e prática na aplicação da estratégia e do planeamento estratégico confrontam diferentes metodologias e ferramentas insuficientes para responder aos desa­fios, o que leva a introduzir, entre outros, a necessidade de gerir os riscos estra­tégicos. É o que se constata, com as ferramentas de planeamento estratégico mais usadas que não tomam em conta o risco. Wulf et al. (2010) consideram que a crescente turbulência ambiental tornou o planeamento estratégico cada vez mais difícil.

O planeamento estratégico, na perspectiva das escolas tradicionais, introduz rigidez no processo e conflitua com as escolas da estratégia dificultando a sua aplicação prática. Mas não tem de ser assim, considerando o recurso a outros mecanismos e metodologias, nomeadamente, a prospectiva estratégica, o planeamento de cenários e a gestão do risco estratégico. A principal contribuição reside em conferir ao pla­neamento estratégico a possibilidade de ajustamento sistemático e prévio recorrendo a metodologias de gestão do risco estratégico introduzido na pré-formulação da estratégia e ao longo do processo de planeamento estratégico.

2. Modelos e ferramentas de planeamento estratégico

O pensamento estratégico não é facilmente aplicado à prática, por não dispor de ferramentas e estruturas de estratégia, o que confere importância ao planeamento estratégico (formal) como uma das ferramentas de ges­tão (Rigby & Bilodeau, 2007). Mas há insatisfação em relação aos métodos atuais de planeamento estratégico por lhe faltar flexibilidade para responder à improvisação necessária em ambientes dinâmicos, complexos e voláteis (Ocasio & Joseph, 2008). Torna-se, por isso, necessária a flexibilidade e a abertura típicas do pensamento estratégico com os quadros claros e a orientação para a aplicação do planeamento estratégico (Whittington & Cailluet, 2008). A abor­dagem baseada em cenários para o planeamento estratégico pode superar o conflito entre a escola de planeamento e a escola de estratégia de processo (emergente) (Mintzberg, 1994; Whittin­gton & Cailluet, 2008).

O planeamento estratégico visa de­senvolver e coordenar estratégias de unidades de negócio. A falta de relação clara entre o planeamento estratégico e o desempenho levou a crescentes críticas à chamada escola de planea­mento ou design (Mintzberg, 1994). O planeamento estratégico visa formular a “melhor” estratégia, só possível pre­vendo-se os desenvolvimentos futuros, o que resulta de um processo confuso, razão porque se apela ao pensamento estratégico, dirigido à síntese, envol­vendo a intuição, criatividade e apren­dizagem, em vez da análise. Mintzberg propõe a chamada escola de processo (emergente).

Porém, na prática, a escola de pla­neamento ainda desempenha papel dominante, como uma das ferramentas de gestão mais influentes. Parece, no entanto, estar quase em declínio, mas utiliza-se por possibilitar uma aborda­gem sistemática baseada em ferramen­tas para a criação de estratégias que pode ser facilmente aplicada na prática. Dada a necessidade de incorporar a criatividade e a intuição, os processos de criação de estratégias não devem focar apenas uma opção de estratégia “melhor”, mas sim considerar múltiplas opções e dessa forma ampliar as pers­petivas. A criação de estratégias, que integram o planeamento e o processo da estratégia, responde às turbulências ambientais, considerando a informação de diversas fontes, utilizando várias fer­ramentas para a criação de um quadro estratégico e por recorrer à flexibilidade para ser melhor adaptável a diferentes condições.

As cinco forças competitivas funda­mentais de Porter determinam a atrac­tividade relativa de um sector, novos entrantes, poder de negociação dos clientes, poder negocial dos fornece­dores, ameaça de produtos substitutos e rivalidade entre compradores. Esta análise permite entender as relações e as dinâmicas de um sector para que uma organização tome as decisões es­tratégicas a respeito da posição mais defensável e mais atraente do ponto de vista económico. A relação do planea­mento estratégico com o desempenho da empresa depende da turbulência am­biental que varia constantemente, o que torna o planeamento estratégico muito difícil. Daí que Mintzberg tenha lançado as bases da escola de estratégia do processo (emergente), argumentando que as estratégias para serem bem-sucedidas não podem ser planeadas analiticamente, mas emergir de um processo que envolve criatividade, in­tuição e aprendizagem, o que confere importância ao pensamento estratégico.

3. Identificação do risco no planeamento estratégico

As organizações expõem-se a diver­sos riscos estratégicos quando desen­volvem e implementam a sua estraté­gia de negócios. Destacam-se o risco estratégico, associado à estratégia do negócio e aos objetivos estratégicos, o risco financeiro, associado com a li­quidez, o mercado e o crédito, e o risco operacional, que afecta essencialmente a aptidão da organização para executar o plano estratégico.

O risco é a probabilidade de ocorrên­cia de um evento desfavorável. Também é usado para descrever a probabilidade de ocorrência do evento, referindo-se a incerteza à indefinição sobre o resultado de uma situação. A medição do risco estratégico pode alavancar, dificultar ou impedir o cumprimento dos objetivos estratégicos. Porém, a gestão do risco possibilita aumentar a probabilidade de alcançar os resultados esperados.

Ferramentas para ambientes estáveis e turbulentosA gestão de riscos estratégicos re­fere-se ao processo de identificação, avaliação e gestão de riscos e incer­tezas, derivados de eventos e cená­rios internos e externos, ao inibirem a capacidade de uma organização para realizar a sua estratégia e alcançar os objetivos estratégicos, nomeadamente, criar e proteger o valor para os acio­nistas e partes interessadas (Frigo & Anderson 2011). Toma-se como risco estratégico o conjunto das incertezas que afectam os objectivos do negócio da organização. Um dos métodos adopta­dos para tratar o risco estratégico pode basear-se em cenários, ou em aborda­gens analíticas em que o custo se ajusta ao risco. Uma vez que as organizações ou instituições, em especial, de grande dimensão recorrem ao planeamento es­tratégico, independentemente das suas dificuldades de utilização prática, acen­tua-se a necessidade de desenvolver esta metodologia e mecanismos, com novas abordagens (Figura 1). De entre essas abordagens destacam-se o planeamento por cenários e a gestão do risco estratégico.

Antes da formulação da estratégia para a concepção do modelo de pla­neamento estratéico, a gestão do risco deve avaliar os riscos pré-estratégia. Após a definição da estratégia de ne­gócios e dos objetivos estratégicos, os riscos estratégicos devem ser avaliados, tratados, monitorados e revistos (Figura 2). Maia & Chaves (2016) pro­põem uma sequência de nove passos a desenvolver.

Interação da gestão do risco no planeamento estratégicoPrimeiro passo: Avaliação do contexto interno e contexto externo. Identificam-se os pontos fortes, fracos, oportunida­des e ameaças (análise SWOT). Podem ser usadas para aprofundar a análise o Balanced Scorecard (Kaplan & Norton) e as Cinco Forças (Porter). Kaplan (2009) reconheceu não usar a metodologia de risco para reduzir a incerteza. A medição dos riscos pré-estratégia também não se usaram para identificar as incertezas na análise SWOT.

Segundo passo: Medição do risco do negócio, através da quantificação das intensidades de impacto no negócio da organização e cálculo das probabilida­des associadas. Depois de seleccionar os diversos riscos internos e externos, recorre-se à elaboração de uma escala de impacto estratégico (e.g,, nível 1 a 5). Devem considerar-se outros impactos estratégicos, como sejam, a reputação, financeiro e de conformidade. Outro fa­tor importante é a análise da probabi­lidade de cada risco e a sua avaliação numa análise integrada.

Terceiro passo: Identificação dos ris­cos (riscos negativos) que dificultam ou impedem a realização dos objetivos estratégicos e dos riscos que represen­tam oportunidades (riscos positivos). Após a avaliação do risco estratégico, deve decidir-se como tratar os riscos, negativos e positivos, com um critério de medida identificados através de in­dicadores-chave de risco.

Quarto passo: Mapeamento dos riscos estratégicos, categorizados por tópicos estratégicos, por exemplo, económicos, orçamentais ou outros, consoante a ac­tividade da organização.

Quinto passo: Medição e validação dos riscos estratégicos. Para cada ris­co estratégico deve escolher-se pelo menos um nível de efeito (impacto), por exemplo, o impacto esperado e a probabilidade associada, com escalas de impacto de riscos negativos e po­sitivos. Para medir e validar os riscos inicialmente identificados e traçar novos riscos estratégicos, é de suma impor­tância organizar reuniões com membros do conselho de administração e / ou executivos seniores, funcionários dire­tamente responsáveis pela condução da estratégia da instituição. Recomen­da-se que essas reuniões se baseiem nos objetivos estratégicos definidos. A técnica, a ser utilizada no processo de coleta de novos riscos, pode ser, por exemplo, a análise de cenários para cada tópico estratégico.

Matriz do Risco DualSexto passo: Organização dos riscos em matrizes de efeitos / probabilidades, construídas com base nos objetivos es­tratégicos, determinando um perfil de risco para cada objectivo. Esta matriz visa combinar classificações qualitati­vas ou semi-quantitativas de efeito e a probabilidade para produzir um nível de risco ou classificação de risco. O formato da matriz e as configurações aplicadas dependem do contexto em que é usado. Obtém-se uma matriz de duplo risco (Figura 3).

Sétimo passo: Priorização das várias estratégias disponíveis para tratar os ris­cos negativos (Mitigar e Eliminar; Aceitar e Transferir) e os riscos positivos (Par­tilhar e Melhorar; Explorar e Aceitar). Quando o impacto do risco indica que a instituição está preparada, observado o efeito na estratégia da organização ao nível da missão, visão ou objetivos estratégicos, sugere-se aceitar ou trans­ferir os riscos negativos e explorar ou aceitar os riscos positivos. Mas, quando são exigidos esforços organizacionais para enfrentar um evento negativo ou aproveitar um positivo, sugere-se mitigar ou eliminar riscos negativos e compar­tilhar ou melhorar os riscos positivos (Figura 4).Tratamento das estratégias na matriz de risco dual (sugestões)

Oitavo passo: Elaboração da matriz de decisão constituída pela escala de alinhamento estratégico para a redução das incertezas e medição do grau de alinhamento estratégico com a proba­bilidade de sucesso associada, antes de implementar cada ação estratégica. Para avaliar a probabilidade de sucesso, consideram-se os riscos que podem influenciar o seu progresso, positivo ou negativo, por exemplo, a vontade políti­ca ou as limitações de recursos. O nível de probabilidade deve ser consistente com o grau escolhido de alinhamento estratégico. As ações devem organi­zar-se em matrizes por cada objetivo estratégico da organização (Figura 5). O principal objetivo desta ferramenta é avaliar o nível de risco de cada proposta de ação estratégica na organização.Matriz de Decisão

Nono passo: Monitorização preventiva de dados associados a eventos de risco estratégico para identificar a existência de condições que possam conduzir a um evento de risco, concebendo pelo menos um indicador chave de risco para cada risco estratégico. O processo de revisão dos riscos estratégicos pode ser realizado através do estudo de tendências.

Gestão do risco

A gestão do risco empresarial é uma nova abordagem que propõe a gestão integrada de todos os riscos que uma organização enfrenta, o que exige o alinhamento da gestão de risco com a governação corporativa e a estraté­gia. Esta abordagem integrada além de pouco frequente não tem considerado na sua discussão a gestão da estraté­gia, mudança organizacional e outros tópicos relevantes, o que, além disso, não lida com os desafios culturais, lo­gísticos e históricos que envolvem todas as organizações. É a gestão dos riscos estratégicos que integra a gestão do risco empresarial, podendo os riscos não estarem totalmente integrados no processo de planeamento estratégico, onde as decisões sobre a criação e proteção de valor se realizam. A avalia­ção dos riscos estratégicos é essencial sem os quais os riscos operacionais para cumprir os objectivos podem ser ignorados.

A gestão do risco estratégico refere-se aos negócios que impulsionam a deliberação e a acção sobre as incerte­zas e oportunidades inexploradas que afetam a estratégia da organização e a execução estratégica.

Trata-se de uma prática emergente na evolução da gestão do risco empresarial que envolve um processo sistemático para abordar as incertezas definidas no início da definição da estratégia. Por exemplo, a identificação de ameaças e oportunidades numa análise SWOT é semelhante à abordagem usada na gestão de riscos estratégicos.

No entanto, o processo SWOT não envolve a priorização sistemática ou o tratamento explícito das ameaças e oportunidades identificadas e dos pon­tos fortes e fracos da organização. Por sua vez, a análise SWOT pressupõe que a atividade é realizada após o pro­cesso de planeamento e execução da estratégia operacional.

Conclusões

A escola tradicional de planeamento ou design que suporta o planeamen­to estratégico, ao introduzir rigidez no processo não deve inviabilizar a necessidade de adequar os mecanismos, dada a necessidade das organizações projectarem o seu futuro e de realiza­rem esforço de conhecimento que lhes possibilita alguma orientação e controlo em antecipação das ocorrências.

A gestão do risco estratégico é uma metodologia que só agora se utiliza, necessário desenvolver nas diversas perspectivas recorrendo a variadas ferramentas de natureza qualitativa, quantitativa e semi-quantitativa. A sua utilização na elaboração da estratégia e no planeamento estratégico possibilita uma maior operacionalização prática e representa um grande avanço.

J. Augusto Felício

Professor e Presidente do Centro de Estudos de Gestão no ISEG. Investigador nas Áreas de Gestão Empresarial e Gestão Portuária

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