J. Augusto Felício: «O risco no planeamento estratégico portuário»

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«O planeamento estratégico portuário é uma ferramenta importante para as organizações portuárias, em face de investimentos intensivos em capital com efeitos a muito longo prazo. Uma questão de capital importância reside em saber como lidar com o risco estratégico, em especial, numa actividade pressionada por transformações tecnológicas e em intensa competição com implicações no desenvolvimento do País e Região. Destacam-se o planeamento por cená­rios e a prospectiva para suportar mo­delos de gestão do risco estratégico.»

1. Introdução

A formulação da estratégia é central no processo de planeamento estratégico. Os processos de definição de estratégias, embora incorporem a identificação do ris­co e das oportunidades, poucos incluem a adopção sistemática e explícita das incertezas identificadas, como limites de “cut-off” baseados em medidas de alerta precoce. Ao aplicar uma estrutura e um processo consistente de gestão de riscos estratégicos, as organizações portuárias podem ganhar vantagem controlando a sua exposição à incerteza da carteira estratégica, o que não ocorre se cada estratégia for definida separadamente.

Para a organização portuária que define o seu limite estratégico para o risco, a medida da exposição pode comparar-se com o limite baseado no risco, o que apoia as deliberações sobre se a estratégia proposta é de facto mais ambiciosa do que a “permitida” dentro do limite, ou não ambiciosa o suficiente, permitindo que a organização portuária prossiga metas ainda maiores. Verifica-se que o nível de percepção e certeza diferem considera­velmente entre as incertezas estratégicas operacionais e futuras.

As metodologias de avaliação da ges­tão do risco, utilizadas em organizações portuárias, concentram-se em certos elementos de risco, nomeadamente, no impacto relativo, nas probabilidades de ocorrência, na velocidade adoptada de início, no impacto sobre a reputação e no impacto para vários stakeholders. As metodologias de identificação e análise da gestão do risco tendem a concentrar-se em eventos, ao invés de tendências, podendo depender de dados históricos, sendo ou não preditivos de condições fu­turas. As organizações portuárias aplicam níveis variáveis de técnicas qualitativas e quantitativas na avaliação de riscos. Os métodos de monitorização e medição centram-se nos indicadores de risco e no desempenho relacionados com a gestão dos principais riscos, o que pode limitar o planeamento estratégico, mais orientado pelas tendências baseadas em possíveis eventos futuros.

Os métodos e técnicas de gestão do risco estratégico centram-se principal­mente na incerteza de uma perspectiva de relevância e importância para a con­secução de objetivos estratégicos. Os elementos de avaliação também podem incluir o momento, o impacto na reputação e o impacto para os diversos stakehol­ders, geralmente com menos ênfase no impacto relativo e / ou na probabilidade. Os métodos e técnicas são prospectivos para o horizonte temporal de planeamento estratégico e planeamento de cenários, visando o planeamento estratégico alter­nativo, incorporando riscos emergentes e dinâmicos e a gestão da mudança. As métricas e métodos de controlo geralmen­te estão ligados ao resultado do risco / recompensa num quadro de apetência pelo risco definido e ao desempenho, avaliado com base no desvio dos resul­tados esperados.

Embora muitas das técnicas de ava­liação do risco utilizadas num contexto de gestão do risco estratégico possam ser úteis no planeamento estratégico e na tomada de decisões, é natural apli­carem-se métodos e técnicas diferentes ou modificados para a definição e exe­cução de estratégias. A gestão de riscos estratégicos pode ser implementada no planeamento estratégico, sem um pro­grama de gestão de risco portuário. O seu uso efetivo pode ajudar a definir a estratégia com mais clareza. A avaliação de condições internas e externas, tais como as capacidades organizacionais, ambientais, forças, eventos, tendências e stakeholders pode levar a estratégias diferentes. Para as organizações por­tuárias que planeiam integrar a gestão de riscos no planeamento estratégico e na sua implementação, os princípios podem servir de orientação para uma prática mais eficaz.

A gestão de riscos estratégicos foca­liza especificamente tendências, even­tos futuros e circunstâncias não apenas como ameaças, mas como oportunidades inexploradas no design estratégico, con­siderando os recursos necessários para executar a estratégia adaptativa. Embora as estratégias corporativas normalmente sejam definidas ao nível da administração, a execução da estratégia ocorre no nível operacional. A relação entre a gestão de riscos estratégicos e riscos operacionais estabelece-se entre concepção e imple­mentação. Quanto mais forte a ligação, melhor sucedida a estratégia.

A gestão do risco portuário incorpora os riscos tradicionais, como a responsabili­dade pelas cargas e os acidentes, e os riscos estratégicos, nomeadamente, os atrasos ou ineficiências com as cargas ou as ações dos concorrentes. A qualidade da gestão de risco mede-se pela relação entre o desvio padrão das receitas e o desvio padrão do ROI.

Os gestores enfrentam diversos riscos, incluindo risco de mercado, risco compe­titivo, risco de cadeia de abastecimento, risco político e risco cambial. A gestão do risco portuário (GRP) incentiva os gesto­res a agregar os riscos numa carteira de riscos, mas se a concepção de gestão de risco distingue-se entre esses diferentes tipos de risco, sendo a sua agregação problemática. Usam-se medidas objeti­vas de risco, para avaliar os resultados de comportamentos relacionados com o risco, e medidas subjectivas de risco, para analisar as percepções de gestão do risco associadas com a explicação do comportamento de gestão. A medi­ção do risco apresenta uma variedade de oportunidades de pesquisa que inclui (1) o desenvolvimento de medidas de risco adequadas para o GRP, (2) a com­preensão da relação entre a avaliação da gestão de riscos e as medidas objetivas de risco, (3) a variação interpessoal e in­terorganizacional na análise de risco e (4) a diferença entre os efeitos individuais e efeitos de grupo sobre a medição do risco.

Na gestão do risco portuário admite-se a existência de uma cultura de risco consistente com a apetência para o risco, aos diferentes níveis da hierarquia. As decisões estratégicas tomadas no âmbito da gestão do risco portuário ocorrem, em grande parte, com o processo de pla­neamento estratégico. Verifica-se, no en­tanto, que nas empresas portuárias que adoptam o planeamento a estratégia se afasta deliberadamente do planeamento estratégico formal, porque a maioria das decisões estratégicas ocorrem fora do processo formal, o que levanta dificul­dades no tratamento e interligação entre estes conceitos.

2. Planeamento de cenários

O planeamento de cenários é um ramo dentro do campo mais amplo de ‘pensa­mento futuro’. O planeamento de cenários é uma ferramenta útil de apoio à decisão que possibilita a consciencialização e a definição de prioridades, por exemplo, discutir a variedade de opções de polí­ticas e gerir conflitos potenciais entre as opções. Há aspectos do planeamento de cenários que recolhem informação obtida das posições estratégicas de preparação, deslocalização e reinvenção da colabo­ração. A sua interação no planeamento estratégico baseia-se em cenários para o planeamento estratégico. O principal objetivo do planeamento de cenários é desenvolver diferentes visões possíveis do futuro e pensar nas suas consequên­cias para as organizações. É, por isso, muitas vezes criticado pela sua comple­xidade, investimento em tempo e falta de padronização.

Os cenários estratégicos contêm abor­dagens de planeamento estratégico, ges­tão de risco e decisão organizacional. O incentivo para trabalhar com cenários reside na formulação da visão da orga­nização, o que leva à necessidade de identificar o conceito. Cenários fornecem visões alternativas do futuro, procuran­do formas de avaliar as tendências e de desafiar as incertezas e as suas interco­nexões, em busca da identificação de descontinuidades, combinando caracte­rísticas qualitativas e quantitativas com vista à melhor compreensão das possí­veis vulnerabilidades da organização e da orientação estratégica óptima.

O processo de elaboração de cenFigura 3 – Exemplo de construção de cenários á­rios pode dividir-se em cinco etapas básicas: 1) Identificação de fatores de risco e determinação de sua importân­cia; 2) Seleção de riscos-chave que, de acordo com a opinião da organização, influenciam fundamentalmente o cum­primento dos objetivos estratégicos; 3) Formulação de cenários básicos e teste da sua consistência; 4) Determinação da probabilidade de ocorrência de cenários; 5) Execução de uma “análise de lacuna” para determinar a extensão da realiza­ção de metas estratégicas. Por sua vez, os métodos de cenário conjugam (a) a melhorar compreensão dos processos causais, conexões e sequências lógicas dos eventos, (b) o desafio ao pensamento convencional no sentido de reformular as percepções e mudar a mentalidade nas organizações e (c) a melhoria da tomada de decisões recorrendo à informação para o desenvolvimento da estratégia (Wright et al., 2013). O funil de cenários permi­te a melhor compreensão do processo (Figura 1)

A prática do planeamento de cenários aceita implicitamente que quanto mais se olha para o futuro, mais a incerte­za aumenta à medida que crescem as fontes potenciais de mudança em várias dimensões, verificando-se, no entanto, que a incerteza só pode ser reduzida e não eliminada (Figura 2).

 

 

 

A única maneira para experimentar o futuro é desenvolver cenários, criando uma gama de futuros plausíveis para limitar a gama de incertezas inerentes ao futuro (Figura 3). Os cenários alter­nativos permitem organizar informações aparentemente não relacionadas, sejam de natureza económica, tecnológica, com­petitiva, política e social, e traduzi-las numa estrutura de julgamento, de um modo que nenhum outro modelo pode­ria fazer (Hobsbawm, 1997). O processo de planeamento global de cenários tem efeitos sobre estilos racionais de tomada de decisão, existindo provas preliminares de que suportam a tomada de decisão intuitiva e os atributos das organizações de aprendizagem (Chermack & Nimon, 2008).

 

O planeamento de cenários é uma téc­nica benéfica que pode ser usada para melhorar o desempenho em setores que enfrentam futuros em mudança e incer­tos” (Phelps et al., 2001). O processo de cenarização mitiga questões cognitivas associadas com a previsibilidade de even­tos únicos de alto impacto, através de uma combinação de “lógica de trás” e gestão de crises – para permitir a construção de cenários “(Wright & Goodwin, 2009). O planeamento de cenários incorpora os diagramas de influência em narrativas convincentes sobre como reduzir futuras incertezas e melhorar a robustez de novas estratégias. Os bons cenários deverão incluir os sinais fracos de mudança que se encontram escondidos (Schoemaker, 2015). Seguindo Priess & Hauck (2015), apresenta-se uma proposta para a toma­da de decisão baseada na cenarização (Figura 4).

Propõem-se as opções de avaliação multi-atributo em termos de “risco entre cenários” e de “robustez entre cenários”. Embora existam muitas abordagens di­ferentes para a construção de cenários a lógica intuitiva é referida como a abor­dagem “padrão” para o planeamento de cenários (Ramírez & Wilkinson, 2014). Baseada em Wright et al. (2013), esta abordagem padrão segue uma sequência de oito etapas, apresentada por Bradfield, et al. (2016), assim:

Etapa 1 – Definição da agenda do ce­nário: Definir a questão da preocupação e do processo e definir a escala de tempo do cenário

Etapa 2 – Determinação das forças motrizes: Aliciar uma multiplicidade de forças de grande alcance

Etapa 3 – Agrupamento das forças mo­trizes: Agrupar forças motrizes relaciona­das causalmente, testando e nomeando os clusters

Etapa 4 – Definição dos resultados do cluster: Definir dois resultados extremos, mas plausíveis e, portanto, possíveis, para cada um dos clusters ao longo do cenário

Etapa 5 – Matriz de impacto / incerteza: Classificação de cada um dos clusters para determinar as incertezas críticas, ou seja, os clusters que têm tanto o maior impacto sobre a questão de preocupa­ção e também o maior grau de incerteza quanto à sua resolução como resultados

Etapa 6 – Enquadramento dos cená­rios: Seleccionar duas incertezas críticas iniciais para criar uma matriz de cenário, enquadrando os cenários, definindo os resultados extremos das incertezas

Etapa 7 – Âmbito dos cenários: Cons­truir um amplo conjunto de descritores para cada um dos quatro cenários

Etapa 8 – Desenvolvimento dos cená­rios: Desenvolver histórias de cenários, incluindo os principais eventos, a sua es­trutura cronológica, e o ‘quem e porquê’ do que acontece.

3. Prospectiva

As atividades de prospectiva estraté­gica procuram responder a situações de incerteza organizacional utilizadas para apoiar a tomada de decisões estratégicas, o desenvolvimento de negócios e a inova­ção. O principal objectivo da prospectiva, é o de explorar o futuro através da sua construção orientada, recorrendo a várias ferramentas e métodos de investigação. Embora haja pouca evidência do efeito do planeamento de cenários sobre o de­sempenho das empresas, verifica-se que as atividades de prospectiva estratégica orientam as empresas e melhoram os resultados (Heger & Rohrbeck, 2012). A prospectiva estratégica melhora a tomada de decisão, a ambidexteridade organizacional, a aprendizagem orga­nizacional, a agilidade estratégica e as capacidades dinâmicas das empresas para sobreviverem e crescerem face a ambientes competitivos e incertos (Ra­mírez et al., 2013). A antecipação de atividades explícitas influencia as capa­cidades de percepção da organização para as mudanças, riscos, oportunidades e necessidade de mudanças estratégicas. O recurso regular à prospectiva, como capacidade difundida na organização, possibilita identificar fraquezas difíceis de outra forma, com efeitos relevantes para os negócios.

As atividades de prospectiva estratégica variam em termos de finalidade, estrutura e abordagem. Destinam-se, em geral, a facilitar a tomada de decisões estratégicas e a responder a situações de gestão de mudança, contribuindo para a criação de valor, o que permite desencadear respos­tas, iniciar e facilitar discussões estratégi­cas para permitir mudanças estratégicas e identificar e apoiar a aquisição de recur­sos estratégicos necessários. Coates et al., (2010) distinguem processos de cená­rios confidenciais, usados por uma equipe executiva para desenvolver estratégias empresariais de processos, de cenários de mobilização de recursos humanos, que ocorrem em face da mudança externa. As atividades de prospectiva estratégica são parte importante dos processos de inovação e de orientação da inovação estratégica. Popper (2008) desenvolveu uma importante ferramenta de prospetiva (Figura 5)

Os métodos qualitativos são em geral utilizados para dar significado e inter­pretar, com base em pontos de vista, crenças e conhecimentos específicos, aproveitando o pensamento criativo. No mapeamento foram incluídos 15 métodos qualitativos: Retrocesso (backcasting); debate; painéis de cidadãos; varredura ambiental; ensaios; painéis de especia­listas; oficinas de futuros; jogos de simu­lação; entrevistas; revisão da literatura; análise morfológica; questionários e in­quéritos; árvores de relevância; cenários; e análise SWOT.

Os métodos semi-quantitativos aplicam princípios matemáticos para quantificar os pareceres, por exemplo, o banco de dados inclui seis desses métodos: Cross-impact / análise estrutural; delphi pesquisas; tecnologias chave / críticas; análise multicritério; cenários quanti­tativos; mapeamento de stakeholder e (roadmapping) de tecnologia.

Os métodos quantitativos usam-se para monitorar variáveis mensuráveis e apli­car técnicas estatísticas para processar e analisar os chamados “hard data” ou indicadores. O mapeamento considerou três métodos quantitativos: Bibliometria; modelagem e simulação; e extrapolação de tendências. Os “outros métodos” são usados quando um exercício aplica mé­todos como benchmarking e análise de patentes.

4.Planeamento estratégico baseado em cenários

A abordagem baseada em cenários de planeamento estratégico conduz à formulação de uma estratégia central complementada por opções estratégicas derivadas de diferentes cenários estraté­gicos. Evidencia o conflito existente entre a escola de planeamento e a escola de estratégia de processo. O planeamento de cenários baseia-se na suposição de que os desenvolvimentos futuros são em grande parte incertos e visa desenvolver estratégias melhores, superando os pre­conceitos perceptivos dos gestores. As diferentes abordagens ao planeamento de cenários revelam seis etapas carac­terísticas do processo que são (Bishop et al., 2007; Wulf et al., 2010) (Figura 6): 1) definição do âmbito ou preparação; 2) análise de percepção e identificação dos maiores stakeholders; 3) análise de tendências e incertezas; 4) construção ou desenvolvimento de cenários; 5) definição de estratégia ou opção de planeamento; 6) monitorização ou selecção de indica­dores. Apresentam-se ferramentas de avaliação (Anexo 1).

5. Conclusão

O planeamento estratégico portuário, como mecanismo racional e de proces­so para a fixação de orientações, lança mão de múltiplas metodologias e ferra­mentas, capacitadas para a adaptação aos ambientes de incerteza imprevisível e turbulentos, num quadro de crescente complexidade, para desenvolver conhe­cimento que permita a gestão do risco, conjugando os cenários confidenciais com os cenários de mobilização de recursos, em tempo real, para apoio à decisão es­tratégica.

J. Augusto Felício

Professor e Presidente do Centro de Estudos de Gestão no ISEG. Investigador nas Áreas de Gestão Empresarial e Gestão Portuária

Este artigo é parte integrante da edição nº 267 da Revista Cargo, Maio/Junho

 

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